Gaillard : "Il faut un caractère très souple !"

Rugbyrama : Craignez vous l'afflux des entraîneurs étrangers dans notre rugby d'élite ?

Je ne pense pas qu'il faille trop craindre l'afflux des entraîneurs étrangers. J'ai l'impression que nos clubs ont connu une mode, c'est vrai. Ils ont pensé qu'il fallait ouvrir le rugby français à d'autres horizons, et ils ont estimé aussi qu'il fallait s'adapter à des effectifs de plus en plus internationaux. Mais je ne pense pas qu'il faille s'inquiéter outre mesure, j'ai l'impression que les clubs n'iront pas au bout de cette logique. Regardez les recrutements de Nicolas Godignon et de Christophe Urios récemment.

Quels sont les qualités nécessaires aux entraîneurs modernes ?

Je pense qu'il leur faut un caractère très souple car les présidents sont de plus en plus "forts" et en plus ils parlent entre eux. Ils échangent des informations sur les techniciens. Avant, les présidents toléraient davantage les entraîneurs à fort caractère. Ils ne les craignaient pas.

Nous avons l'impression que les entraîneurs limogés peuvent être vite oubliés s'ils ne se battent pas.

Oui, on peut très très vite être oublié. Je pense qu'il y a un seuil, le deuxième limogeage. Si on perd un emploi, puis un second assez vite , on se rend compte qu'on a vraiment du mal à retrouver quelque-chose derrière. Il y a un déclic qui se produit, même pour ceux qui ont la meilleure réputation.

Qu'est ce qui fait qu'un entraîneur peut rebondir plus vite qu'un autre ?

Dans ce métier, depuis environ dix ou quinze ans, il faut avoir des réseaux très très forts. Des réseaux dans le monde des présidents, mais aussi des agents, des journalistes. La communication est très importante. Les paramètres sont nombreux.

Le métier est-il de plus en plus stressant ?

Nous avons commandé une étude avec Bernard Dusfour, le médecin de la LNR, sur les risques psycho-sociaux du métier. Il y a des problématiques certaines sur le stress, ça n'a surpris personne évidemment. Mais nous avons travaillé sur les raisons profondes pour proposer des outils afin de les surmonter. Attention, cette démarche a été mal comprise par les clubs. Ils ont cru qu'on voulait créer une sorte de CHST, un Comité d'Hygiène et de Sécurité du Travail. En fait, pas du tout, on ne s'adresse qu'à ceux qui sont demandeurs d'une aide. Nous ne voulons qu'aider personnellement ceux qui sont en difficulté, avec des méthodes et un protocole bien réfléchi.

Mais attention, nous nous proposons de venir en aide aussi bien aux entraîneurs virés qu'aux entraîneur en pleine activité.

Quelle est l'évolution majeure que votre métier a connue ces dernières années ?

Quand j'ai arrêté dans les années, 2000. À Castres, on avait l'impression d'avoir un staff fourni. Aujourd'hui, ils sont devenus pléthoriques avec par exemple quatre ou cinq préparateurs physiques, et trois analystes vidéo, plus la multiplication des entraîneurs spécifiques. Il faut savoir diriger ce staff, en plus de diriger l'effectif des joueurs. À la réflexion, c'est la grande évolution de notre métier. Il faut gérer non seulement ses adjoints, mais les relations avec les dirigeants, les supporters. Avant les manageurs étaient essentiellement sur le terrain. Maintenant, ils vont toujours s'occuper des joueurs mais plus sur le plan individuel avec des entretiens avec tel ou tel joueur en début de semaine.

Ça a toujours existé mais c'est devenu de plus en plus prégnant. Évidemment, les cas ne sont pas tous semblables. Certains manageurs aiment encore aller sur le terrain. Mais souvent désormais, ils délèguent le travail purement technique à leurs adjoints. Ceci dit, cette évolution leur donne une forme de respiration car avant, il fallait un peu tout faire en même temps. Tout n'est pas si négatif.